3.1 INTRODUCCIÓN
En este apartado hablaremos sobre el organigrama de una empresa. En primer lugar definiremos que es un organigrama, los diferentes tipos que podemos encontrar y sus funciones. También explicaremos la coordinación del trabajo según Mintzberg y, además, mencionaremos tres autores que tratan la organización de la empresa. Por último, aplicaremos estas teorías a la práctica, realizando el organigrama de nuestra empresa.
3.2 MARCO TEÓRICO
3.2.1 Definición de organigrama de empresa
Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa u organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría.
3.2.2 Tipos de Organigramas y sus funciones
En base a las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin (en su libro "Organización de Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su libro "Introducción a la Administración de Organizaciones"), podemos clasificar los organigramas en 5 tipos:
1. Por su naturaleza: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
§ Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman.
§ Macroadministrativos: Involucran a más de una organización.
§ Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término mesoadministrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado.
2. Por su finalidad: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:
§ Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.
§ Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones.
§ Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A.
§ Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación.
3. Por su ámbito: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:
§ Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina. Ejemplo:
§ Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización.
Ejemplo:
4. Por su contenido: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
§ Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes. Ejemplo:
§ Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general. Ejemplo:
§ De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.
5. Por su presentación o disposición gráfica: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:
§ Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su empleo.
§ Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.
§ Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.
§ De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.
§ Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, es decir, el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras.
§ Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, es decir, el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras.
3.3 Principales autores de la organización de la empresa
I. Henry Fayol (Estambul, 1841 - París, 1925): El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa. Para Fayol, la función administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la función administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa. Además es considerado el fundador de la escuela clásica de administración de empresas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de la administración:
1. División del Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio.
2. Autoridad y responsabilidad: Capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de los demás.
3. Disciplina: Respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo, de acuerdos equitativos y sanciones para las infracciones.
4. Unidad de Dirección: Las operaciones con un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que emplee un único plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular únicamente de una sola persona.
6. Subordinación de interés individual al bien común: El interés de los empleados no debe tener preferencia sobre los intereses de la organización en su globalidad.
7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los jefes.
8. Centralización: Concentración de la autoridad en los altos rangos de la jerarquía.
9. Jerarquía: Rangos de autoridad desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar y momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.
13. Iniciativa: Debe darse libertad a los subalternos para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores.
14. Espíritu de Grupo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad.
II. Frederick Winslow Taylor (1856-1915): Fundador del movimiento conocido como organización científica del trabajo. Afirma que "El principal objetivo de la administración debe ser asegurar el máximo de prosperidad, tanto para el empleador como para el empleado". Para el empleador, el máximo de prosperidad no significa la obtención de grandes beneficios a corto plazo, sino el desarrollo de todos los aspectos de la empresa para alcanzar un nivel de prosperidad. Para el empleado, el máximo de prosperidad no significa obtener grandes salarios de inmediato, sino un desarrollo personal para trabajar eficazmente, con calidad y utilizando sus dones personales. Asimismo el principal objetivo de la organización científica del trabajo (OCT) es descubrir los métodos más eficaces para realizar una tarea y dirigir a los obreros: "La cooperación estrecha, íntima, personal, entre la administración y los obreros es la esencia misma de la OCT”. Taylor desarrolló sistemas detallados previstos para ganar eficacia máxima de trabajadores y máquinas en la fábrica. Estos sistemas se basan en los estudios de tiempo y de movimiento, que ayudan a determinar los mejores métodos para realizar una tarea en el menor tiempo posible.
Taylor enunció 4 principios de administración científica:
1. Estudio científico del trabajo: Definición de los procesos operativos más económicos y fijación de la cantidad de trabajo que debe realizar un obrero colocado en condiciones óptimas.
2. Selección científica y entrenamiento obrero: Elección sistemática según las aptitudes de los trabajadores. F. Taylor estima que, cualquier trabajador puede resultar excelente para por lo menos un puesto de trabajo.
3. Cooperación entre los dirigentes y los obreros: El trabajo y la responsabilidad del trabajo se dividen de manera ecuánime entre dirigentes y obreros.
III. Henry Ford (1863 –1947): Fue el fundador de la compañía Ford Motor Company y padre de las cadenas de producción modernas utilizadas para la producción en masa. Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, además de una cadena de distribución comercial a través de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos. A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que le permitió la producción en serie, esto es, el moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. Además las aportaciones del autor, se caracterizan por la aceleración de la producción mediante un trabajo rítmico, coordinado y económico. Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios.
Henry Ford adoptó tres principios básicos:
1. Principio de intensificación: Consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima así como la rápida colocación del producto en el mercado.
2. Principio de la economicidad: Reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación.
3. Principio de la productividad: Aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje.
3.4 APLICACIÓN PRÁCTICA:
La representación de la organización de la cooperativa será mediante este organigrama que refleja un modelo de empresa horizontal, dado que la cooperativa tiene la misión de obtener el beneficio deseado entregando el máximo valor (producto o servicio) a sus clientes. Está diseñada para brindar una forma estructural y un enfoque organizacional integrado que nos permite entregar dicho valor a los clientes, potenciando así sus ventajas competitivas.
ORGANIGRAMA DE LA COOPERATIVA “NAFASI SCCL”
3.5 Funciones de los trabajadores
Dirección Unidades Productivas
Gestión funcional y organizativa
• Definir los objetivos, planificar y gestionar los servicios y actividades de la cooperativa, diseñando planes a corto, medio y largo plazo que deben estar alineados con la estrategia de la cooperativa.
• Planificar, dirigir y gestionar los recursos disponibles, determinando los procedimientos, así como los estándares o niveles de calidad a aplicar en todos los recursos o actividades de la cooperativa.
• Asegurar la gestión y optimización del presupuesto, así como la consecución de los objetivos asignados en materia de operaciones.
• Reportar a la Dirección General la información necesaria para la gestión de Suara Cooperativa.
• Participar y asumir desde el Consejo de Dirección la responsabilidad máxima en la gestión de la cooperativa, tanto a nivel estratégico como operativo.
• Asumir las funciones que se determine, según los poderes delegados.
• Diseñar y dirigir los planes operativos (objetivos, presupuestos, indicadores de calidad, desarrollo de nuevos negocios, políticas de precios, políticas de remuneración, necesidades formativas) de la cooperativa, hacer el seguimiento e informar a la Gerencia.
• Supervisar los centros, su dinamización y crecimiento, desarrollo y control de los costes directos, y principal referente para los responsables.
• Proponer y desarrollar mejoras enfocadas a mejorar la gestión, rentabilidad y productividad de los centros.
• Elaborar el presupuesto económico anual, realizar su seguimiento y velar por su cumplimiento, informando a la Gerencia.
• Investigar y prever la evolución de los mercados, anticipando las medidas necesarias para adaptarse a las nuevas tendencias.
• Estudiar las necesidades del negocio y proponer las medidas necesarias para alcanzar los niveles de calidad y rentabilidad óptimos.
• Estudio y evaluación de la viabilidad de los nuevos proyectos y servicios.
• Dirigir y asegurar el cumplimiento de las políticas contables, fiscales y financieras de la cooperativa y supervisar su implantación.
• Dirigir y asegurar la implantación de la política de sistemas.
• Garantizar el cumplimiento de las necesidades de información de gestión y societaria para el buen funcionamiento y control de la situación.
• Definir los objetivos, planificar y gestionar los servicios y actividades de la cooperativa, diseñando planes a corto, medio y largo plazo que deben estar alineados con la estrategia de la cooperativa.
• Planificar, dirigir y gestionar los recursos disponibles, determinando los procedimientos, así como los estándares o niveles de calidad a aplicar en todos los recursos o actividades de la cooperativa.
• Asegurar la gestión y optimización del presupuesto, así como la consecución de los objetivos asignados en materia de operaciones.
• Reportar a la Dirección General la información necesaria para la gestión de Suara Cooperativa.
• Participar y asumir desde el Consejo de Dirección la responsabilidad máxima en la gestión de la cooperativa, tanto a nivel estratégico como operativo.
• Asumir las funciones que se determine, según los poderes delegados.
• Diseñar y dirigir los planes operativos (objetivos, presupuestos, indicadores de calidad, desarrollo de nuevos negocios, políticas de precios, políticas de remuneración, necesidades formativas) de la cooperativa, hacer el seguimiento e informar a la Gerencia.
• Supervisar los centros, su dinamización y crecimiento, desarrollo y control de los costes directos, y principal referente para los responsables.
• Proponer y desarrollar mejoras enfocadas a mejorar la gestión, rentabilidad y productividad de los centros.
• Elaborar el presupuesto económico anual, realizar su seguimiento y velar por su cumplimiento, informando a la Gerencia.
• Investigar y prever la evolución de los mercados, anticipando las medidas necesarias para adaptarse a las nuevas tendencias.
• Estudiar las necesidades del negocio y proponer las medidas necesarias para alcanzar los niveles de calidad y rentabilidad óptimos.
• Estudio y evaluación de la viabilidad de los nuevos proyectos y servicios.
• Dirigir y asegurar el cumplimiento de las políticas contables, fiscales y financieras de la cooperativa y supervisar su implantación.
• Dirigir y asegurar la implantación de la política de sistemas.
• Garantizar el cumplimiento de las necesidades de información de gestión y societaria para el buen funcionamiento y control de la situación.
Gerencia
Gestión funcional y organizativa
• Definición, planificación y control de la estrategia general de la cooperativa: institucional y de negocio.
• Promover la integración societaria y su desarrollo en toda la organización.
• Control de los resultados y de la calidad de la operativa, así como de la satisfacción del cliente.
• Garantizar la óptima gestión de las personas y del desarrollo de su talento.
• Presentar la gestión y los resultados de la cooperativa al Consejo Rector.
• Dar información, herramientas y elementos al Consejo Rector para que tomen las decisiones que les corresponde.
• Supervisar y controlar una eficiente comunicación interna y externa, así como el buen posicionamiento de la marca.
• Garantizar la adecuación del modelo y de la organización general de la empresa a las necesidades del mercado ya la voluntad societaria.
• Garantizar la supervisión y control de la adecuación del producto a los estándares que pide el mercado.
• Promover la innovación.
• Definición, planificación y control de la estrategia general de la cooperativa: institucional y de negocio.
• Promover la integración societaria y su desarrollo en toda la organización.
• Control de los resultados y de la calidad de la operativa, así como de la satisfacción del cliente.
• Garantizar la óptima gestión de las personas y del desarrollo de su talento.
• Presentar la gestión y los resultados de la cooperativa al Consejo Rector.
• Dar información, herramientas y elementos al Consejo Rector para que tomen las decisiones que les corresponde.
• Supervisar y controlar una eficiente comunicación interna y externa, así como el buen posicionamiento de la marca.
• Garantizar la adecuación del modelo y de la organización general de la empresa a las necesidades del mercado ya la voluntad societaria.
• Garantizar la supervisión y control de la adecuación del producto a los estándares que pide el mercado.
• Promover la innovación.
Dirección Unidades de apoyo
Gestión funcional y organizativa
• Definir, dirigir y evaluar la aplicación de la estrategia en políticas de Administración de Personas y Relaciones Laborales, Políticas Sociales, de Gestión de Personas, Calidad y RSE y de Seguridad de la información, conjuntamente con la Dirección de los departamentos.
• Planificar, dirigir y gestionar los recursos disponibles, determinando los procedimientos en la Unidad de apoyo..
• Asegurar la gestión y optimización del presupuesto, así como la consecución de los objetivos asignados en la Unidad de apoyo.
• Reportar a la Gerencia la información necesaria para la gestión.
• Proponer y desarrollar mejoras enfocadas a mejorar la gestión, rentabilidad y productividad de los departamentos.
• Elaborar el presupuesto económico anual, realizar su seguimiento y velar por su cumplimiento, informando a la Gerencia.
• Determinar y proporcionar los recursos humanos y materiales necesarios del Departamento con la aprobación de la Gerencia.
• Estudiar las necesidades del departamento para determinar las medidas necesarias para alcanzar los niveles de calidad y rentabilidad óptimos.
• Participar, a partir de la demanda del Consejo Rector, a las reuniones y / o comisiones de trabajo que éste determine..
• Garantizar el cumplimiento de las necesidades de información de gestión y societaria para el buen funcionamiento y control.
• Asumir las funciones que se determinen, según los poderes delegados.
Gestión funcional y organizativa
• Definir, dirigir y evaluar la aplicación de la estrategia en políticas de Administración de Personas y Relaciones Laborales, Políticas Sociales, de Gestión de Personas, Calidad y RSE y de Seguridad de la información, conjuntamente con la Dirección de los departamentos.
• Planificar, dirigir y gestionar los recursos disponibles, determinando los procedimientos en la Unidad de apoyo..
• Asegurar la gestión y optimización del presupuesto, así como la consecución de los objetivos asignados en la Unidad de apoyo.
• Reportar a la Gerencia la información necesaria para la gestión.
• Proponer y desarrollar mejoras enfocadas a mejorar la gestión, rentabilidad y productividad de los departamentos.
• Elaborar el presupuesto económico anual, realizar su seguimiento y velar por su cumplimiento, informando a la Gerencia.
• Determinar y proporcionar los recursos humanos y materiales necesarios del Departamento con la aprobación de la Gerencia.
• Estudiar las necesidades del departamento para determinar las medidas necesarias para alcanzar los niveles de calidad y rentabilidad óptimos.
• Participar, a partir de la demanda del Consejo Rector, a las reuniones y / o comisiones de trabajo que éste determine..
• Garantizar el cumplimiento de las necesidades de información de gestión y societaria para el buen funcionamiento y control.
• Asumir las funciones que se determinen, según los poderes delegados.
Responsable de inserción y formación
Gestión funcional y organizativa
• Planificar, ejecutar y evaluar los objetivos del Departamento según las directrices establecidas por la Dirección de Unidades de Apoyo.
• Aplicar las políticas de gestión de personas.
• Gestionar y dirigir la operativa del equipo.
• Garantizar y coordinar el cumplimiento de las funciones de los técnicos y administrativos del departamento (coordinación de las cargas de trabajo del equipo).
• Supervisión de los procesos y herramientas de selección - captación, implementados por selección de personas.
• Optimización de la estrategia de reclutamiento. Garantizar el reclutamiento de personal y de la preselección del personal.
• Seguimiento de los profesionales con potencial a posiciones de dirección.
• Participación en el establecimiento de criterios para elaborar los planes de carrera.
• Realización de entrevistas de evaluación de potencial.
• Implementación y evaluación del proceso y metodología de reclutamiento y preselección.
• Responsable de la implementación y diseño del plan de formación y su gestión económica
• Establecer herramientas que permitan realizar el seguimiento formativo del personal.
• Planificar, ejecutar y evaluar los objetivos del Departamento según las directrices establecidas por la Dirección de Unidades de Apoyo.
• Aplicar las políticas de gestión de personas.
• Gestionar y dirigir la operativa del equipo.
• Garantizar y coordinar el cumplimiento de las funciones de los técnicos y administrativos del departamento (coordinación de las cargas de trabajo del equipo).
• Supervisión de los procesos y herramientas de selección - captación, implementados por selección de personas.
• Optimización de la estrategia de reclutamiento. Garantizar el reclutamiento de personal y de la preselección del personal.
• Seguimiento de los profesionales con potencial a posiciones de dirección.
• Participación en el establecimiento de criterios para elaborar los planes de carrera.
• Realización de entrevistas de evaluación de potencial.
• Implementación y evaluación del proceso y metodología de reclutamiento y preselección.
• Responsable de la implementación y diseño del plan de formación y su gestión económica
• Establecer herramientas que permitan realizar el seguimiento formativo del personal.
Responsable económico
Gestión funcional y organizativa
• Supervisión y control del seguimiento mensual del presupuesto de cada servicio de la Unidad.
• Apoyo a las direcciones de los servicios en la elaboración y seguimiento presupuestario del servicio.
• Seguimiento administrativo, económico y financiero de los clientes y los servicios.
• Elaboración y control de la documentación administrativa.
• Información periódica (mensual) a la gerencia de la Unidad.
• Organización y control de los requerimientos económicos y administrativos con concursos.
• Preparación de informes económicos - financieros para clientes.
• Control de las obligaciones económicas y administrativas de los contratos con los clientes.
• Reportar a servicios corporativos las previsiones de cobro y pago.
• Control y realización de la facturación a clientes y de su cobro.
• Realizar las conciliaciones bancarias, caja y proveedores.
• Aplicación de los recursos informáticos para la gestión de la Unidad.
• Supervisión y control del seguimiento mensual del presupuesto de cada servicio de la Unidad.
• Apoyo a las direcciones de los servicios en la elaboración y seguimiento presupuestario del servicio.
• Seguimiento administrativo, económico y financiero de los clientes y los servicios.
• Elaboración y control de la documentación administrativa.
• Información periódica (mensual) a la gerencia de la Unidad.
• Organización y control de los requerimientos económicos y administrativos con concursos.
• Preparación de informes económicos - financieros para clientes.
• Control de las obligaciones económicas y administrativas de los contratos con los clientes.
• Reportar a servicios corporativos las previsiones de cobro y pago.
• Control y realización de la facturación a clientes y de su cobro.
• Realizar las conciliaciones bancarias, caja y proveedores.
• Aplicación de los recursos informáticos para la gestión de la Unidad.
Dirección Unidades de apoyo
Gestión funcional y organizativa
• Definir, dirigir y evaluar la aplicación de la estrategia en políticas de Administración de Personas y Relaciones Laborales, Políticas Sociales, de Gestión de Personas, Calidad y RSE y de Seguridad de la información, conjuntamente con la Dirección de los departamentos.
• Planificar, dirigir y gestionar los recursos disponibles, determinando los procedimientos en la Unidad de apoyo..
• Asegurar la gestión y optimización del presupuesto, así como la consecución de los objetivos asignados en la Unidad de apoyo.
• Reportar a la Gerencia la información necesaria para la gestión.
• Proponer y desarrollar mejoras enfocadas a mejorar la gestión, rentabilidad y productividad de los departamentos.
• Elaborar el presupuesto económico anual, realizar su seguimiento y velar por su cumplimiento, informando a la Gerencia.
• Determinar y proporcionar los recursos humanos y materiales necesarios del Departamento con la aprobación de la Gerencia.
• Estudiar las necesidades del departamento para determinar las medidas necesarias para alcanzar los niveles de calidad y rentabilidad óptimos.
• Participar, a partir de la demanda del Consejo Rector, a las reuniones y / o comisiones de trabajo que éste determine..
• Garantizar el cumplimiento de las necesidades de información de gestión y societaria para el buen funcionamiento y control.
• Asumir las funciones que se determinen, según los poderes delegados.
Gestión funcional y organizativa
• Definir, dirigir y evaluar la aplicación de la estrategia en políticas de Administración de Personas y Relaciones Laborales, Políticas Sociales, de Gestión de Personas, Calidad y RSE y de Seguridad de la información, conjuntamente con la Dirección de los departamentos.
• Planificar, dirigir y gestionar los recursos disponibles, determinando los procedimientos en la Unidad de apoyo..
• Asegurar la gestión y optimización del presupuesto, así como la consecución de los objetivos asignados en la Unidad de apoyo.
• Reportar a la Gerencia la información necesaria para la gestión.
• Proponer y desarrollar mejoras enfocadas a mejorar la gestión, rentabilidad y productividad de los departamentos.
• Elaborar el presupuesto económico anual, realizar su seguimiento y velar por su cumplimiento, informando a la Gerencia.
• Determinar y proporcionar los recursos humanos y materiales necesarios del Departamento con la aprobación de la Gerencia.
• Estudiar las necesidades del departamento para determinar las medidas necesarias para alcanzar los niveles de calidad y rentabilidad óptimos.
• Participar, a partir de la demanda del Consejo Rector, a las reuniones y / o comisiones de trabajo que éste determine..
• Garantizar el cumplimiento de las necesidades de información de gestión y societaria para el buen funcionamiento y control.
• Asumir las funciones que se determinen, según los poderes delegados.
Responsable Unidad de Mantenimento y Jardineria
Gestión funcional y organizativa
- Realizar un diagnóstico e implementar un programa de mantenimiento preventivo
- de la infraestructura física y espacios abiertos de los planteles y dependencias de la jurisdicción.
- Organizar al personal de servicios generales y mantenimiento asignándoles áreas de trabajo y actividades a desarrollar.
- Verificar el cumplimiento de las actividades de limpieza de edificios y espacios
- abiertos asignadas al personal de servicios generales.
- Mantener y mejorar los espacios abiertos de planteles y dependencias de la jurisdicción.
- Atender las solicitudes de mantenimiento efectuadas por planteles y dependencias.
- Realizar acciones de mantenimiento preventivo y correctivo en instalaciones
- eléctricas, hidráulicas, sanitarias, de gas e instalaciones especiales.
- Dar seguimiento a las solicitudes de planteles y dependencias de la jurisdicción sobre conexión, regularización y mantenimiento de instalaciones eléctricas de alta y media tensión, hidráulicas y sanitarias ante la instancia externa que corresponda.
- Realizar acciones de mantenimiento preventivo y correctivo de maquinaria, equipo y herramienta.
- Efectuar la adquisición de materiales y refacciones necesarias para las acciones de mantenimiento.
- Supervisar los servicios de mantenimiento realizados por empresas externas.
- Apoyar en actividades específicas para la realización de eventos especiales.
- En caso de siniestros realizar los reportes correspondientes a la situación que
- guardan las instalaciones.
- Mantener informado al titular de la Delegación sobre el estado de conservación y operación que prevalece en los planteles y dependencias de la jurisdicción.
- Las demás actividades inherentes a su puesto que le asignen autoridades superiores
Responsable Unidad Lavanderia
Gestión funcional y organizativa
Controlar y custodiar los stocks de lencería del hotel
Confección de Turnos y horarios
Es responsable de la formación del personal
Planificación, Organización y Distribución del trabajo a realizar por lavandería
Controlar la entrada de ropa sucia a la lavandería
Controlar la ropa limpia entregada a los distíntos Departamentos.
Cumplimentar los impresos relativos a cada actividad realizada en la lavandería
Calcular los gastos de lavandería imputables a cada departamento del hotel
Hacer las facturas correspondientes a la ropa de clientes y entregarlas a la recepción para que se las cargas ala cuenta
Cuadrar con recepción la facturación diaria de ropa de clientes
Reunirse con la dueña de llaves para la Elaboración y control de Presupuestos, y para la corrección de las desviaciones de los mismos.
Realización de inventarios.
Diariamente pasará un informe a la dueña de llaves en el que Irán reflejadas las Actividades realizadas Durante la jornada, así como las incidencias relativas al trabajo y al personal.
Controlar y custodiar los stocks de lencería del hotel
Confección de Turnos y horarios
Es responsable de la formación del personal
Planificación, Organización y Distribución del trabajo a realizar por lavandería
Controlar la entrada de ropa sucia a la lavandería
Controlar la ropa limpia entregada a los distíntos Departamentos.
Cumplimentar los impresos relativos a cada actividad realizada en la lavandería
Calcular los gastos de lavandería imputables a cada departamento del hotel
Hacer las facturas correspondientes a la ropa de clientes y entregarlas a la recepción para que se las cargas ala cuenta
Cuadrar con recepción la facturación diaria de ropa de clientes
Reunirse con la dueña de llaves para la Elaboración y control de Presupuestos, y para la corrección de las desviaciones de los mismos.
Realización de inventarios.
Diariamente pasará un informe a la dueña de llaves en el que Irán reflejadas las Actividades realizadas Durante la jornada, así como las incidencias relativas al trabajo y al personal.
Asamblea Socios y socias
Gestión funcional y organizativa
- Órgano soberano presidido por el Consejo Rector.
- Asamblea anual para aprobación de cuentas, plan de gestión, presentación de resulta dos y ratifi cación de los componentes propuestos para el Consejo Rector.
Consejo Rector
Gestión funcional y organizativa
- Elección del Presidente de la Cooperativa.
- Ratificación anual de la Gerencía.
- Presidencia de la Asamblea de socios y socias.
- Fijación del Reglamento de Régimen Interno.
- Representación y ejercicio de derechos ante juzgados, tribunales y organismos del Estado.
- Inversión de fondos disponibles y suscripciones de aportaciones y emisiones de bonos y obligaciones.
3.6 Conclusión
Después de haber analizado todo este contenido, creemos que un organigrama nos permite obtener una idea uniforme acerca de la estructura formal de una organización. Tiene que ser de fácil comprensión y utilización ya que nos muestra quién depende de quién, indica la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles. También son apropiados para lograr los objetivos de la empresa, organizando su estructura i la autoridad de cada departamento.
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